вторник, 21 сентября 2010 г.

С чего начать активные продажи

Журнал «Коммерческий директор», №5, май 2007 г.

Активные продажи, как один из обязательных инструментов продвижения товаров и услуг, уже давно вошел в практику бизнеса. Однако многие компании часто сталкиваются с ситуацией, когда департаменты продаж, основной целью которых был поиск и привлечение клиентов, со временем становятся классическим обслуживающим подразделением, работающим только с входящими звонками и клиентами, приходящими от других источников привлечения. Или же, наоборот: в компании массовый приток новых клиентов, но повторные покупки редки. Почему это происходит?
К числу неоспоримых достоинств активных продаж относятся:
во-первых, простота бизнес-процесса: есть предложение, мы доносим его до потенциальных потребителей посредством прямого контакта, который осуществляют специально обученные менеджеры;
во-вторых, быстрый старт и низкие затраты – на подбор персонала и его обучение, компьютер, Интернет, телефон, прайс-лист;
в-третьих, простота системы оплаты, и понятность оценки эффективности и индивидуального вклада каждого менеджера: нашел клиента, заключил контракт – получил бонус. Чем больше контрактов, тем больше бонусов, нет контрактов - плохо работаешь. Все зависит только от профессионализма самого менеджера.
С чего начинаются активные продажи?
Как и любой способ продвижения продукта или услуги, активные продажи начинаются с продукта, а вернее, с качеств самого продукта, и способа его получения потребителем. Совокупность двух этих факторов формирует уникальное торговое предложение (УТП) свойственное только вашей компании. От того, сколь значимым для клиента будет УТП, зависит успешность продаж в целом. Нужно понимать, что активные продажи, в особенности на этапе завоевания рынка относятся к агрессивному способу продвижения продукта или услуги. Менеджерам придется вторгаться в «личные владения» потенциального клиента, убеждая его, что время, затрачиваемое на разговор, не напрасно. Менеджеры по продажам, уверенные в неповторимости предлагаемого продукта, будут с гораздо большим энтузиазмом звонить клиенту, их доводы будут убедительнее, а шанс заключения контракта выше.
Определившись с продуктом, расписав все его достоинства и недостатки в сравнении с ближайшими аналогами конкурентов, следует дать четко сформулированный ответ:
Кто наш клиент?
Определение целевой аудитории и составление портрета потенциального клиента, на мой взгляд, является самым сложным этапом при разработке стратегии продаж. Сложность заключается в том, что руководителю недостаточно будет составить список потенциально возможных покупателей, иначе целевая аудитория будет слишком обширной, и менеджеры будут тратить время на неэффективное «просеивание» рынка. Руководитель должен реально оценить возможности своей компании и ресурсы, которыми она обладает, и при составлении портрета клиента не путать желаемого клиента с реально достижимым. Другими словами, на этом этапе портрет ключевого клиента должен состоять из сегмента таких потребителей, которые реально заинтересованы в покупке, для которых сотрудничество с компанией способствует удовлетворению их потребностей, и компания обладает всем необходимым для их обслуживания.
К примеру, если небольшая торговая компания в качестве ключевых клиентов определит для себя сети гипермаркетов, то благодаря кропотливой работе менеджеров по продажам и уплате всех необходимых взносов, как самой сети, так и сотрудникам, ответственным за работу с поставщиками, можно будет добиться заключения контракта. Однако может случиться, что у компании просто не хватит ресурсов для работы с таким клиентом: требования по объему поставок вырастут, цена будет занижена не менее чем на 7 %, оплата начнет поступать только через три месяца после поставки, а нарушение графика поставок повлечет за собой дополнительные штрафные санкции. Результатом неправильного выбора потенциального клиента могут стать финансовые убытки. Усилия, затраченные менеджерами на привлечение покупателей, окажутся напрасными, а мотивация персонала начнет стремиться к нулевой отметке.
И наоборот, если бы компания реально оценила свои возможности, и в качестве целевых определила клиентов, сотрудничество с которыми дает высокую маржинальную прибыль и скорость оборачиваемости капитала, - то в результате несколько небольших клиентов дали бы наиболее ощутимый результат.
Составляем коммерческое предложение
На мой взгляд, самая важная характеристика коммерческого предложения это четкость в формулировании преимуществ, получаемых клиентом, и их выполнимость. При составлении оффера руководитель должен понимать, что если в коммерческое предложение в цену включена бесплатная доставка товара в течение трех дней, то для клиента это означает, что доставка ему будет действительно осуществлена бесплатно, и не позднее 3-го дня. Нет ничего хуже для менеджера по продажам, чем говорить согласившемуся на покупку клиенту, что мы сможем выполнить наши обязательства немного позднее, или за дополнительную плату. Клиент, получивший такой ответ, разочаровывается в продавце и больше не возвращается в компанию. Если предложение клиенту не поддерживается ресурсами компании, обеспечивающими его исполнение в соответствии с пунктами коммерческого предложения, следствием станут разовые поставки и демотивация персонала фирмы.
Рассмотрим такой пример.
Менеджеры по продажам находят клиентов, привлекая их заманчивыми условиями предложения компании. После внесения предоплаты, клиент понимает, что не все договоренности выполняются, и начинает требовать от менеджера выполнения обязательств. В данной ситуации - в зависимости от личностных качеств - менеджер может избрать один из двух вариантов последующих действий:
- либо пойти навстречу клиенту и попытаться добиться исполнения обязательств путем коммуникаций с внутренними службами компании, теряя при этом время, необходимое для поиска новых клиентов и получения бонусов за выполненную работу;
- или же найти нового клиента, используя уже проверенный метод неисполнимых обещаний и всеми способами добиться внесения предоплаты.
Таким образом, можно сделать вывод, что не стоит рассчитывать на профессиональные качества менеджера как переговорщика, если сделанное им предложение не соответствует действительности. Менеджер в подобных ситуациях имеет всего два возможных исхода, ни один из которых не ведет к достижению цели.
Если вы располагаете конкурентоспособным предложением, и ваш бизнес создается надолго, начинайте с его улучшения, а не с обучения менеджеров методам НЛП.
Где мы ищем клиентов, и кому поручаем эту работу
В подавляющем большинстве должностных инструкций ключевыми элементами обязанностей менеджера по продажам выступают поиск и привлечение клиентов.
Что под этим понимается?
- Поиск контактных координат клиентов в открытых источниках?
- Осуществление «холодных звонков»?
- Отправка коммерческих предложений?
- Занесение клиентов в личную базу данных и дальнейшая работа с клиентом в случае его заинтересованности? - И т.д.
Вот некоторые из опасностей, подстерегающих компанию, избравшую этот классический путь и ее следствия:
Первая опасность. Весь штат менеджеров в один день, или месяц может позвонить в одну и ту же компанию и отправить одно и то же предложение. Помимо раздражения контактного лица клиента, вздрагивающего от названия вашей компании, даже в случае, если на ваше предложение поступает согласие, невозможно определить, чьей заслугой является продажа и кому начислять вознаграждение.
Вторая опасность. Ваши менеджеры не смогут работать интенсивно, т. к. им придется совмещать творческий процесс, связанный с ведением беседы с клиентом и выявлением его потребностей, с механическим поиском информации о клиенте.
Мой опыт работы, как менеджером по работе с клиентами, так директором коммерческой службы показал, что большей эффективности можно достичь, разделив эти два процесса, создавая группы по работе с клиентами.
Каждая группа состоит из 2-3 специалистов, обязанности между которыми распределяются по следующему принципу: одна зона ответственности - это поиск клиентов в соответствии с портретом клиента, набор базы данных и осуществление «холодных звонков». Основной целью первой группы является определение лиц ответственных за сотрудничество и назначение встреч.Вторая зона ответственности - проведение презентаций клиентам и заключение контрактов. Мотивация первых зависит от количества назначенных встреч, вторые получают бонусы за заключенные контракты.
В конце месяца группа, показавшая наилучший результат, получает дополнительный бонус за коллективный результат.
Итак, если у вас есть:
А) уникальное торговое предложение, от которого тяжело отказаться;
Б) вы составили подробный портрет клиента, описали преимущества от сотрудничества с вашей компанией;
В) вы составили коммерческое предложение, выполнение условий которого обеспечено ресурсами вашей компании;
Г) вы располагаете персоналом, верящим в ваш продукт и желающим зарабатывать вместе с вами;
Д) у вас есть подготовленная база данных клиентов, которая распределена между рабочими группами, -
значит, вы создали благоприятное поле для начала активных продаж.
Как не растерять и приумножить достигнутые преимущества? Но это уже тема отдельной статьи…

Комментариев нет: